不能过分夸大监理在项目中的作用

2019-08-30 16:59

上述特点告诉我们:监理人员时刻要有明确的责任区分意识,正确判断某件事情应该由哪一方去做,由哪一方负责。在涉及到多方合作完成任务时,要做到这一点不太容易,但尤其重要。遇到确定不下来或职责范围以外的问题,不能自作主张、擅自处理,一定要及时向相关方如实反映情况,共同协商确定。同时,对于分内工作,一定要认真负责、大胆行使职权。

由于项目管理与监理对项目的作用不同,因而承担的责任与风险也不同:

上述特点告诉我们:监理人员要正确认识监理的作用,摆正自身的位置,不能过分夸大监理在项目中的作用,不能超出职责范围干预项目的实施。

承建单位在承包项目的同时也承担该项目的风险。而按照国际惯例,监理单位一般不承担风险的直接责任,它只是公正地分配建设单位与承建单位之间的风险。

上述特点告诉我们:监理人员必须站在客观公正的立场上,时刻以项目为中心,为项目服务,防止一切不利于项目的事情发生。

(3)责任与风险不同

但当二者利益不一致时,项目管理者必然会站在本单位一边,从而使建设单位的利益受到影响。由于监理是第三方的活动,不受建设单位、承建单位任何一方的制约,在客观上保证了其在处理矛盾时的中立、公正地位。

在我们的监理工作中,曾经发生过这样一件事:在项目进行到一半时,承建单位又承接了另外一个项目。由于新承接的项目更大,就准备从该项目组中抽调人员参与新项目。上述人员调整计划在公司内部已经过批准,正在准备实施的时候,我方监理人员发现了上述问题,通过交涉制止了这种现象的发生。

在我们的监理工作中,有这样一个例子:某承建单位在项目实施中发生了有意的严重违规行为,我方监理人员发现后及时向建设单位进行了通报,并根据承建单位问题的性质向建设单位提出了终止合同,取消其开发资格的建议,并提出了补救建议。建设单位在经过统筹考虑后决定:令其限期整改,继续承担开发任务。在后续的开发过程中,承建单位又先后出现两次类似情况,我方提出了相同建议,建设单位在经过考虑后仍然坚持原来意见。按照建设单位的要求,我方采取了一系列的措施,最终项目质量基本达到要求,进度延期。从项目本身来说,该项目不能算成功。但我们认为该项目的监理工作是有成效的、成功的,因为我们及时发现了问题,估计到了项目的风险,及时向建设单位提出了合理的建议,同时又能够按照建设单位的要求采取措施取得一定的效果。

项目管理是承建单位组织内部的活动,it监理是承建单位外部的第三方活动。

此外,在承建单位内部,往往是多项目并行,经常出现人力及其他资源上的冲突,造成处于次要地位的项目在资源上得不到保证,对项目进度、质量产生影响而项目管理者却无能为力。监理是以项目本身为中心,不管承建单位内部发生什么情况,都会对项目的进度、质量进行监控,及时处理发现的问题,从而在一定程度上可以有效地防止上述现象的发生。

项目管理的目的是使项目成功,是项目成功的内因,监理的目的是尽可能促使项目成功,是项目成功的外因。项目能否成功最终取决于项目管理。项目失败意味着项目管理的失败,监理工作的成败不能以项目的成败来衡量。

衡量监理工作的成功与失败,要看其在项目的监督、控制、管理上是否发挥了应有的作用,具体来讲要看:是否按要求履行了职责,对项目中的问题是否提前预见、是否及时发现、是否及时处理等。

有些项目成功了,但监理可能在其中未起任何作用,项目的成功完全是项目组人员努力的结果。相反,有些项目虽然是失败的,但项目监理仍然是成功的。原因就在于监理方成功地履行了监理职责。

承建单位必须承担成本、进度和质量责任,监理单位承担监督责任,不直接承担进度、成本和质量责任。

(2)作用不同

由于项目管理是组织内部的活动,项目管理者必然会受到组织内部的种种制约,影响其项目工作的开展。具体表现为:项目管理这首先是对自己的直接上司(或本公司)负责,当承建单位与建设单位利益一致时,这种关系不会给建设单位带来危害。

(1)性质不同

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